PRIVATE EQUITY & TURNAROUND CONSULTING
投資業（プライベート・エクイティ）支援｜企業再生支援
DDと現場、その両方を理解する
再建経験者である私たちは、企業価値算定や買収交渉において重要な役割を果たすDD（買収前監査）資料と同様に、Day 01からの現場理解と対話が重要だと考えいます。
DDは本来精緻に行われるべきですが、現実には「言語のズレ」や現場の「盛ってしまった回答」により、いざ再建が始まると「話が違う」という本音がポロリとこぼれ落ちる。
残念ながら、よくある話です。
- DD (買収前監査）は、本来は、慎重かつ詳細に調査をやって買収価値を算定し交渉・出口装置の基礎となるのが第一の目的。
- 調査チームと質問受ける現場の人たちの言語のズレ（投資業界vsファッション業界）での『勘違い』や誤解がある。
- 想定された回答を求める調査側と、心理的プレッシャーの下で、つい『盛ってしまった』回答側の心理的プレッシャー。
- いざ再建が開始されたら、ポロリと本音が出る。聞かれていなかった事情が露わになる。
- 再建チームは、怒ってもいられない。DD情報は再建計画の基礎にはなるが、そればかりじゃない事を知ることになる。
超多忙なPE担当者、孤立無援の再建責任者
案件開発、DD、交渉、そして成約。時間軸を追うごとにタスクは膨れ上がり、投資側も再建側も限界まで疲弊している。
問題は一刻を争うが、現場への「通訳者」が不在のまま注がれた情報は、計画と実行の間に決定的な「ズレ」を生み出す。
一人落下傘、その危険性
入社日は、最も過酷な日々の始まりに過ぎません。
下の状況が分からぬまま、一人ジャンプを強いられる再建責任者。
どんなに優秀なプロ経営者でも、たった一人で既存組織の壁を打ち破るのは困難です。
01
ISOLATION
下の状況が分からぬまま、現場への一人ジャンプを強いられる再建責任者。
02
DIVE IN
投資側と現場の「通訳」がいない、孤独な死闘の始まり。
03
STRUGGLE
報告を受けながらも、想定外の事態への対応にさらに忙殺されるPE担当者。
04
REALITY
精神的・物理的疲弊が、計画と現場のズレをさらに拡大させる悪循環。
01
ISOLATION
下の状況が分からぬまま、現場への一人ジャンプを強いられる再建責任者。
02
DIVE IN
投資側と現場の「通訳」がいない、孤独な死闘の始まり。
03
STRUGGLE
報告を受けながらも、想定外の事態への対応にさらに忙殺されるPE担当者。
04
REALITY
精神的・物理的疲弊が、計画と現場のズレをさらに拡大させる悪循環。
そこでPMLが、
投資の論理と現場の情念を繋ぐ「通訳者」となります。
PMLがPE投資会社と再建責任者の間に立ち、圧倒的な総合力で現場に即した改善アプローチを提案。
関係者の相互理解を促進し、双方に「精神的・時間的余裕」をもたらします。Day1からのガイドもいたします。
PML STRENGTH
PMLによる支援の強み
01
LOGIC
相互を尊重する雰囲気作り
ストレスを減らし、信頼関係をアップデート。共通目的を再認識させることで、組織に『通訳の型』をインストールします。
02
EXPERIENCE
20年、10回の修羅場サバイブ
投資業界8年、ファッション業界12年、10回の転職経験。この実体験こそが、PMLの『通訳能力』の源泉です。
03
STANDARDS
自走する組織への変革
戦略的ガバナンスと現場の納得感を統合。PML不在でも、組織が自律的に決定し、自己成長し続けられる「自走の仕組み」を組織に定着させます。
ダイレクトに、即時に。
ファッション企業のコア改革を実行
私たちは、汎用的なコンサルティングが担うEC戦略やDX推進、ERP導入といった「インフラ」の領域に留まりません。
ファッション企業の収益構造を決定づける「MD戦略」「ブランディング」「VMD」といったコア領域に対し、ダイレクトかつ即時に改革のメスを入れます。
修羅場のギルド ─ 専門家の円陣
PMLは羅針盤として中心に立ち、各領域のプロフェッショナルを束ねた『ギルド』を形成します。現場チーム、投資会社、再建責任者の意志を「専門家の円陣」で統合し、再建の精度を極限まで高めます。
PML STANDARD
PML不在でも「自走する組織」への変革
三位一体の変革フレームワーク
「戦略的ガバナンス」「組織推移的レジリエンス」「修羅場の実践知」。
これら3つの独立した経営・再生因子が高度に交差する中心点にこそ、PML独自の多角的アプローチ（組織を自走させる型）が誕生します。
私たちは単なる手法の提供に留まりません。資本の論理と、現場の納得感を完全に両立させ、私たちが現場を去ったDay30以降も、組織が自律的に決定し、自己成長し続けられる『永続的な自走システム』を構築します。
PML STRATEGIC INTERVENTION
PMLの問題解決アプローチ
組織の深層へ「くさび」を打ち込む
①人材紹介
②トレーニング
③総合支援の実施
再生開始時の早期に、組織強化のために『①人材紹介』および『②トレーニング』をくさびとして打ち込みます。これにより、表面的な問題だけでなく根源的な問題の両方が壇上に乗り、解決への最短距離を描けます。
③総合的なご支援については、①と②の実施が「前提条件」となります。
理由は、抜本的な改革・改善を実施するためには、組織が堅実でなければ、その実行は危ういからです。③については、特に痛みも伴う内容です。「ケーススタディを経ない自己流経営」と「キーパーソンの人材流出」は危険です。
PML's STRATEGIC INTERVENTION
なぜ、PMLの伴奏が成功へ導けるのか
机上の空論で描かれた計画は、必ず現場の「情念」によって頓挫します。
PMLは、予定調和を一切排除し、現場のリアルな力学をコントロールすることで最速の再生を導きます。
一般的な再建
PMLの伴走
Phase01
初期診断
一般的な再建
予定調和のDD
数字の整合性のみを追い、現場の「嘘」や「遠慮」が混入したまま計画が進む。
PMLの伴走
ズレ前提と早期修正
計画はズレるものと想定。現場の力学を瞬時に見抜き、実態に合わせて即座に計画を修正する。
Phase02
リーダー着任
一般的な再建
誤った情報での右往左往
実態と乖離した計画を持ち込むため、現場の反発に遭い、有効な打ち手が打てない。
PMLの伴走
「くさび」による即時固定
着任直後に強力な「くさび」を打ち込み、動揺する組織を物理的・心理的に固定（止血）する。
Phase03
現場の状態
一般的な再建
不信感と組織の漂流
「話が違う」という不満が蔓延し、指示が末端まで届かず組織全体が漂流し始める。
PMLの伴走
実態掌握とトレーニング
トレーニングや人材紹介のプロセスを通じ、数字には表れない「真の実態」を完全に掌握する。
Phase04
結果
一般的な再建
致命的な時間ロス
業績はさらに悪化し、再生の機会を永遠に失う。
PMLの伴走
最速の改善と自走
無駄のないプロセスにより、最速での業績改善と、組織の自立的再生を実現する。
Phase01
初期診断
一般的な再建
予定調和のDD
数字の整合性のみを追い、現場の「嘘」や「遠慮」が混入したまま計画が進む。
PMLの伴走
ズレ前提と早期修正
計画はズレるものと想定。現場の力学を瞬時に見抜き、実態に合わせて即座に計画を修正する。
Phase02
リーダー着任
一般的な再建
誤った情報での右往左往
実態と乖離した計画を持ち込むため、現場の反発に遭い、有効な打ち手が打てない。
PMLの伴走
「くさび」による即時固定
着任直後に強力な「くさび」を打ち込み、動揺する組織を物理的・心理的に固定（止血）する。
Phase03
現場の状態
一般的な再建
不信感と組織の漂流
「話が違う」という不満が蔓延し、指示が末端まで届かず組織全体が漂流し始める。
PMLの伴走
実態掌握とトレーニング
トレーニングや人材紹介のプロセスを通じ、数字には表れない「真の実態」を完全に掌握する。
Phase04
結果
一般的な再建
致命的な時間ロス
業績はさらに悪化し、再生の機会を永遠に失う。
PMLの伴走
最速の改善と自走
無駄のないプロセスにより、最速での業績改善と、組織の自立的再生を実現する。
VALUE IMPACT ON EXIT STRATEGY
時間を圧縮し、現在価値を最大化する
PMLの提供する3つのメニューは、連動することで真価を発揮します。
①人材紹介による「社風の変化」と、②トレーニングによる「行動軸の変化」、
そこに③総合支援（ハンズオン）による「圧倒的変革」を楔として打ち込むことで、再建スピードは劇的に加速します。出口（Exit）を早期化することは、時間価値＝NPV（現在価値）の圧倒的な向上を意味します。
時間価値（NPV）アップ
再建スピードを早期化することで、将来キャッシュフローの現在価値（NPV）が劇的に向上します。
出口戦略の時間的余裕
想定より早く自走状態に入ることで、多様な出口戦略（Exit）を検討・選択する時間的余裕が生まれます。
企業価値そのものの増大
単なる立て直しにとどまらず、新たな成長軌道を描くための機会が創出され、企業価値の総量が増大します。
SERVICE MENU
総合支援サービスメニュー
個人経営者様／事業法人様向け（月額報酬）
PLAN A
エグゼクティブ伴走型
組織強化・運営体制変更・現体制発展等のオーガニックグロースでの戦略実施
月額報酬
150
万円
PLAN B
フルコミット再建型
現状維持しつつ根源的な変更でパラダイムシフトを発生させる戦略実施
月額報酬
200
万円
期間：月1回 ／ 3ヶ月単位（最大2年）※
PLAN C
ターンアラウンド
スクランブル型
CF危機状態・対外リスク対応・パンデミック対応等、通常想定外の組織運営（緊急対応型）
月額報酬
500
万円
期間：月1回 ／ 6ヶ月単位（最大2年）※
経営者向けトレーニング 伴走問題解決※
期間：月1回 ／ 4-6ヶ月単位
月額報酬
100
万円
PE投資会社様向け（月額報酬）
PLAN A
エグゼクティブ伴走型
組織強化・運営体制変更・現体制発展等のオーガニックグロースでの戦略実施
月額報酬
500
万円
PLAN B
フルコミット再建型
現状維持しつつ根源的な変更でパラダイムシフトを発生させる戦略実施
月額報酬
1,000
万円
期間：月1回 ／ 3ヶ月単位（最大2年）※
PLAN C
ターンアラウンド
スクランブル型
CF危機状態・対外リスク対応・パンデミック対応等、通常想定外の組織運営（緊急対応型）
月額報酬
2,000
万円
期間：月1回 ／ 6ヶ月単位（最大2年）※
経営者向けトレーニング 問題解決コンサル型※
期間：月1回 ／ 4-6ヶ月単位
月額報酬
300
万円
※上記は税抜価格、出張費等の必要経費は別途ご請求となります。
※具体的なご支援内容については、投資先／経営者様企業の事情をお聞きした上で、期間およびお見積り金額をご提示させて頂きます。
TRUE PARTNERSHIP
成果を共有するパートナーシップ
私たちは助言だけを行う傍観者ではありません。 経営者・投資家・現場と共に企業価値向上に取り組み、支援内容や関与の深さに応じて成果連動型報酬についてご相談させていただく場合があります。
共にリスクを理解し、共に成果を目指す。 それがPMLの考えるパートナーシップです。
月額報酬＋成果連動型報酬
案件内容・関与範囲に応じて個別協議
MODEL
報酬体系
従来のコンサルモデル
- 報酬：固定報酬中心
- 体制：専門領域ごとの支援
- チーム制による複数人関与
PMLのモデル
- 報酬：固定報酬＋成果連動型報酬
- 体制：経営経験者による少数精鋭型支援
- 目的：自走化と企業価値向上を目指す
MODEL
報酬体系
従来のコンサルモデル
- 報酬：固定報酬中心
- 体制：専門領域ごとの支援
- チーム制による複数人関与
PMLのモデル
- 報酬：固定報酬＋成果連動型報酬
- 体制：経営経験者による少数精鋭型支援
- 目的：自走化と企業価値向上を目指す
投資家、経営者、現場、そしてPML。
それぞれが成果を共有できる関係を目指します。
スーパーバリューアップ策
当社がご提案するパラダイムシフトの真骨頂は「国内市場専門からの脱却」にあります。
PMLの有するグローバルネットワークとバイリンガルチームがハブとなり、バリュエーションが日本の1.5〜2倍に達する欧米ファッション投資市場へのアクセスを実現します。
日本の市場評価（バリュエーション）を遥かに凌駕する欧米の資本循環。
PMLがその障壁を取り払い、日本の強みを持つブランドを直接、世界のコングロマリットやPEファンドへ接続します。
貴社の案件において、どの変数がボトルネックになっているか。
まずは、現場のリアリティに基づいた対話から始めませんか？
欧米ファッション投資市場は、年間数百億ドル
バリュエーションは、日本の1.5〜2倍
VALUATION SCALE
1.5 - 2.0×
MHLV
KERING
RICHEMONT
CARLYLE
KKR
よくあるご質問
FAQ
Q. 再建経験者を多数揃えているという事は、どのように投資会社や再建責任者には心強いのでしょうか？他社との違いを教えてください。
投資側特有の言葉や考え方を、現場で実行可能な形に翻訳します。その逆も同様に、現場での困り事を投資会社に通じる背景説明も加えてお互いの勘違いを可能な限り排除します。
Q. 経営陣だけでなく、経営幹部にもカスタマイズした研修とするのは可能ですか？
可能です。現経営陣向けの研修よりも、育成色の強い研修になるとは思いますが、一般的な管理者向けトレーニングとは異なり、次世代の経営者となることを強く意識した内容となります。投資会社の投資担当者としては、他案件開拓もありハンズオン再建の筋道を構築後に再建責任者にバトンタッチしたい事情があります。しかしながら適宜再建途上で出てくる経営問題や悩みを当社が間に立って聞き伴走し、投資会社との橋渡しを細かく実行します。
Q. ハンズオンと謳っていますが、投資会社支援の経営責任者とどのように責任分担をするのですか？
実体験の少ないトレーニングでは、再現性が乏しい解決策を提示するリスクがあります。当社では、CxOが自ら体験して解決を実際に行ってきた内容をケーススタディの基本としますので、解決策には説得力がより高いものとなります。状況次第ですが、当社はあくまでも黒子に徹し、経営責任者の方々が決断する際の支援を行い、かつ、投資会社側の理解が得られやすい報告・交渉を支援します。